Сколько может длиться совещание

Проведение совещания

Длительность дебатов обратно пропорциональна сложности обсуждаемого предмета. Если предмет прост и понятен каждому, дебаты могут длиться почти бесконечно. Роберт Ноулз

Простые рекомендации позволят вам избежать распространенных проблем, превращающих совещания в кошмар. И это будет признанием ваших навыков проведения совещания. Начинайте совещание вовремя. Проведите небольшую вводную дискуссию, чтобы убедиться, что группе ясна повестка дня, цели и желаемые результаты — внесите необходимые поправки. Если повестка дня не подготовлена, составляйте ее на ходу.

Как составить повестку дня, если она не подготовлена заранее. Попросите участников предложить вопросы, которые требуют обсуждения. Каковы желаемые результаты обсуждения и сколько времени на него уйдет? Составьте повестку дня из предложенных вопросов. Если вам нужно сократить повестку дня, спросите, какие вопросы могут подождать до следующей встречи. Пересмотрите основные правила, принципы проведения конструктивного совещания, с которыми будут согласны все участники.

Что должны включать основные правила?

Соблюдение определенного времени.
Соглашение о том, кто может дополнять повестку дня.
Соглашение о том, как будут приниматься решения.
Лимит времени для принятия решения. Если вы хотите увеличить этот лимит в процессе обсуждения, вы должны спросить согласия группы.
Четкое определение ограничений, которые существуют по каждому вопросу. Например, решения менеджеров высшего звена или ограничения накладываемые политикой или бюджетом фирмы, которые могут сузить выбор альтернативы.
Определение человека для каждого вопроса, который будет принимать решение.
Просьба быть более открытым для идей. Для того чтобы убедится, что все точки зрения рассмотрены, попросите кого-нибудь изложить и защитить свою точку зрения. Спросите: «Что может быть упущено? Кто не высказался?» Если группа большая, разбейте ее по два-три человека и попросите отчитаться. Не торопитесь голосовать и принимать решение. Обойдите комнату и поинтересуйтесь мнением каждого. Все точки зрения важны, но не одинаково. Сколько времени нужно отвести для выступления участнику старшему по должности? Это зависит от цели совещания. Возможно, он должен выступить первым и определить цели и направление. Или, если те, чье мнение необходимо уже высказались, а младшие члены команды молчат, вы можете попросить его высказаться. Даже если вас интересует мнение каждого, вы не должны дать обсуждению уйти в сторону. Для этого часто подводите промежуточные итоги, используя повестку дня и идеи, выписанные на доске, а также объявляйте переход от одного пункта повестки дня к другому.
Соглашение о том, как улаживать конфликты.
Соглашение о том, как подводить итоги.

Согласованные основные правила позволяют стимулировать участие в дискуссии. Вы действуете как лидер и как посредник, который предоставляет людям возможность высказаться. Следите за тем, как вы участвуете в обсуждении, убедитесь, что вы не доминируете. Дайте возможность высказаться нерешительным и робким. Следите, чтобы никто не прерывал выступающего и не доминировал в обсуждении. Сохраняйте положительное отношение к высказываемым точкам зрения. Вмешайтесь, если один участник начинает критиковать точку зрения другого. Подчеркните то, что уже согласовано, не позволяйте возвращаться к вопросам, которые уже решены.

Делайте записи на доске, записывайте сделанные предложения. Это поможет вам придерживаться ключевых вопросов. Сохраните сделанные записи для внутреннего совещания. Во время «мозговой атаки» принимайте любые идеи. Затем отметьте те из них, которые группа одобрила, приняла как приоритетные, и обсуждайте решения. Выписывайте отдельно вопросы, которые вы рассмотрите после совещания.

Если вы чувствуете наряженный интерес к какому-то вопросу, внимательно выслушайте все мнения. Взглядом, кивком или словами подтвердите, что вы слушаете: «Давайте послушаем сначала Анну Викторовну, затем Дениса Станиславовича, а после этого — Марину Васильевну».

Правила поведения людей на совещании

деловой совещание поведение руководитель

Эффективность совещания зависит во многом от соблюдения определенных правил поведения людей при обсуждении. Совещания проходят более оперативно и конструктивно, когда его участники информированы о правилах поведения в процессе делового взаимодействия.

5.1 Правила поведения руководителя совещания

Сформируем правила поведения для руководителя:

— начать совещание вовремя;

— сообщить о регламенте;

— согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

— назначить ответственного за регламент и протокол;

— предупредить о снятии выступлений не по существу вопроса, например эмоциональные оценки людей и событий, мнения вместо конструктивных предложений;

— если используется критика, то требовать ее конструктивности (называть конкретные факты и причины, не переходить на личность, а высказываться по поводу действий и ошибок, предлагать пути решения проблемы, устранения просчета, недостатка);

— жестко вести совещание по пути к намеченным целям, для этого обеспечит отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом;

— регулировать направленность и деловитость выступлений, для этого следует не допускать затягивания выступлений, стимулируя конкретность, наличие содержательного анализа, реальных предложений, решений, идей;

— соблюдать корректность дискуссии;

— использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

— подводя итоги совещания, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

5.2 Правила поведения участников совещания

— представлять себя в своих высказываниях;

— говорить «Я» вместо «Мы» или безличной формы;

— если задается вопрос, необходимо сказать, сказать с какой целью он задается и почему это важно прояснить;

— целесообразно после прослушанной информации ставить вопросы: на уточнение, на понимание, на развитие и на отношение;

— не рекомендуется на совещаниях использовать провокационные вопросы или вопросы-ловушки, они провоцируют конфликты и заряжают людей отрицательной энергией, становятся причиной ухода от проблемы;

— высказывания должны быть конкретными, мысли — изложенными ясно, выступающие должны выдвигать новые идей, отстаивать личную точку зрения, быть терпеливыми к инакомыслию;

— рекомендуется воздерживаться, насколько возможно, от интерпретации чужих идей и мыслей;

— не делать неоправданных обобщений;

— говорить не о поступках и мыслях других, а о своем восприятии этих поступков и мыслей, т.е формулировать суждения на языке «Я-сообщений», а не «Вы-утверждений», например вместо «Вы вот тут ошиблись», сказать «Мне кажется, что здесь вкралась ошибка….».

Смертельная ошибка № 10 — неумение планировать время

Вечно ничего не успеваете, опаздываете на важные деловые встречи, остаетесь после работы что-то доделывать? Это явные признаки провала в тайм-менеджменте. Последствия могут быть ужасными, и это не шутка:

вы будете срывать важные сделки и упускать выгодные контракты;
потеряете доверие партнеров. Слово бизнесмена должно быть твердым, как пармезан. Простите, как камень. С тем, кто обещал перезвонить и не сделал этого, работать не будут;
сотрудники будут брать с вас пример. Если босс все время опаздывает, не успевает позвонить, забывает о поручениях — коллектив быстро скопируют такое поведение. Помните, что работники во многом берут пример с руководителя.

Поэтому научитесь планировать свое время. Если у вас нет прирожденной пунктуальности — придется учиться. Успокоим: планирование — это вопрос привычки. Сначала будет даваться нелегко, а потом все пойдет как по маслу.

Выбирайте любой способ: модные приложения-органайзеры, бумажный ежедневник, напоминалки на телефоне — и вперед. Главное, составляйте план на некоторое время вперед и строго придерживайтесь его.

Если вы нашли у себя хотя бы одну такую ошибку — это повод задуматься. Но не переживайте — такое встречается практически у всех. Теперь вы знаете, что нужно делать. Предупрежден — значит вооружен! Удачи в бизнесе!

Протокол делового совещания

Протокол, в котором правильно зафиксировано основное содержание выступлений и формулировка принятых решений, может оказаться неоценимым помощником в служебных конфликтах, возникающих на почве непреднамеренного или умышленного искажения чьей-либо мысли, забывчивости или непонимания сути дела. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса на предприятии на день и час совещания. В формуляр протокола входят: наименование ведомства, наименование учреждения или предприятия, название вида документа, дата заседания, индекс (номер), место заседания, гриф утверждения (если протокол подлежит утверждению), заголовок, куда входит наименование коллегиального органа или конкретного совещания, указание фамилий председателя и секретаря, состав присутствующих, повестка дня, текст по форме: слушали — решили (постановили), подписи председателя и секретаря.

В зависимости от полноты фиксации хода совещания выделяют краткий и полный протоколы. В кратком протоколе не приводятся полные тексты выступлений, а указываются только повестка дня, фамилии выступавших, тема выступлений и принятые решения. Полные протоколы дают возможность судить не только о характере совещания, как это имеет место в случае краткого протокола, но и о деятельности предприятия, учреждения, фирмы в целом. Полный протокол обычно ведут с помощью стенографической или магнитофонной записи

Важно, чтобы при составлении протокола обеспечивалась его юридическая полноценность, которая определяется наличием всех необходимых реквизитов, правильным их оформлением и строгой достоверностью информации, отраженной в протоколе

Нередко на совещаниях решения принимаются путем голосования, поэтому в протоколе должно быть указано число присутствующих (ибо от этого зависит кворум, установленный уставом предприятия или законом), а иногда и явочный лист с подписями присутствовавших на заседании (например, в случае присуждения ученых степеней и званий, прохождения по конкурсу).

Смертельная ошибка № 9 — раздолбайство

Это можно описать так: делегировал-делегировал, да переделегировал. Можно настолько увлечься распределением полномочий, что перестать работать вообще. К сожалению директор, спихнувший все на заместителей и появляющийся в офисе на часок после обеда, — явление не единичное.

В целом главное здесь — чувствовать грань. С одной стороны, у идеального начальника все работает его непосредственного участия. С другой — нужно всегда держать руку на пульсе: знать, как идут дела, принимать ключевые решения, планировать основные направления развития.

Еще важно принимать участие в неформальной жизни команды. Не отстраняйтесь от новогодних корпоративов и выездов на природу, посещайте выступления вашей спортивной команды, если она есть

Словом, не игнорьте движуху вне офиса.

Деловое совещание: понятие, функции

Во время совещания собирается группа людей для обсуждения производственных задач, постановки целей, отчетности о результатах работы. Такой вид взаимодействия позволяет руководителю своевременно распределять задачи и получать обратную связь от подчиненных. Мероприятие может проводиться с управленцами подразделений, активными членами трудового коллектива, работниками разных отделов. Собрания с подчиненными обычно длятся от 10 минут до двух часов. Более продолжительные совещания не продуктивны, так как у коллектива снижается концентрация внимания.

Выделяют следующие функции собраний с подчиненными:

Информативная. Она заключается в передаче неизвестных актуальных данных, сборе отчетности о текущих мероприятиях в компании.
Координирующая (организационная). Деятельность по планированию производственного процесса, определению уполномоченных для выполнения отдельных трудовых обязанностей.
Оценочно-ориентирующая. Эта функция подразумевает объективную оценку текущего положения дел на предприятии, работоспособности, компетентности, исполнительности линейных руководителей и подчиненных.
Интегрирующая. Совещание – важный инструмент для формирования командного духа. Оно позволяет каждому участнику почувствовать себя частью единой команды.
Контролирующая. Собрание с подчиненными – ключевой инструмент оценки руководителем оперативности, корректности выполнения отданных приказов.
Стратегическая. В процессе взаимодействия с трудовым коллективом выстраивается единая стратегия деятельности предприятия, оптимальный план действий по ее внедрению в жизнь.

Кроме этого, во время собраний с подчиненными происходит разумное распределение ресурсов, обязанностей, работа над изменениями, согласование действий

Здесь же уделяется внимание внутренним и внешним коммуникациям. Выслушиваются жалобы, претензии, информация о взаимодействии с партнерами и контрагентами

Правила совещания различных видов

Правила совещания несколько различаются в зависимости от того, к какому из видов принадлежит конкретное совещание. О каких видах совещаний мы можем говорить?

По цели совещания

Обучающее (знакомим новичков с основами или повышаем квалификацию старых кадров). В России сейчас оно встречается не так часто. И напрасно – затраты времени на совещания этого вида окупаются чаще прочих.
Пояснительное (убеждаем коллектив в верности выбранной тактики). Возможно – но только если это действительно оправдано. То есть крайне редко.
Проблемное (определяем проблему, разрабатываем способы её устранения и координируем деятельность специалистов). Главный вопрос, на который вы должны ответить перед ним – не будет ли эффективнее провести все консультации и дать все директивы без созыва совещания.
Информационное (обмениваемся информацией о выявленной проблеме и ищем способы её устранения).

По степени подготовки

Запланированное совещание.
Внеплановое совещание. Многие руководители считают, что если совещание внеплановое и собрано в авральном порядке, то на обычных его элементах вроде регламента или протокола можно не фиксироваться. Однако по факту именно они позволяют структурировать аврал и избежать ненужных временных затрат – и именно их отсутствие задает основные проблемы совещаний такого рода.

По количеству участников

Ограниченное (до 5-ти).

Расширенное (до 20-ти)

Применять с осторожностью.

Представительское (20 и более). Посоветую один лайфхак

Для того, чтобы понимать ценность времени таких совещаний, посчитайте среднюю стоимость часа времени его участника (приблизительно так – среднюю зарплату разделить на 168) и умножьте ее на число часов и участников. Например, двухчасовое совещание с участием 25 сотрудников, средняя зарплата которых 35 тысяч рублей, обходится компании в 10 с половиной тысяч. Результат совещания должен окупать эти деньги. Каждое выступление на совещании должно быть четким и оправданным.

В советском прошлом совещания были в основном излишне продолжительными, затянутыми и несли в себе мало полезной информации, часто происходили без повода, были незапланированными и проходили не вовремя.

Сейчас совещания в основном делятся на четыре категории:

«те самые» совещания, которые мало изменились с тех пор;
мозговые штурмы;
планирование решения проблем;
информационные.

Некоторые вопросы можно решить и в онлайне, но всё же не все. Живая беседа с начальством – неотъемлемая часть в работе любого коллектива.

Чего требует грамотное ведение совещаний?

Способности мотивировать для выполнения поставленной задачи.

Умения регулировать ход проведения совещания: направлять диалог, удерживать внимание слушателей, отслеживать регламент.

Обобщения всего высказанного в ходе совещания в конце: формулировки выводов, определения текущих задач.

Дополнительные роли лидера

Заставив человека замолчать, вы еще не убедили. Джон Морит

Помимо собственной роли у лидера есть еще и дополнительные функции. Наблюдать — он должен следить, чтобы соблюдалась повестка дня, чтобы не было доминирования, и все желающие получали возможность высказаться. Защищать свою точку зрения — он должен предотвратить консенсус, если считает, что решение преждевременно. Строить консенсус — обозначать уже согласованные точки. Оказывать поддержку — искренне хвалить, заслуживающих этого участников. Разрядить ситуацию — ослабить напряжение и напомнить о поставленных целях.

Смертельная ошибка № 5 — не следовать новым веяниям

“Мы всегда так делали” — худшее, что может сказать руководитель. Непрерывное и быстрое развитие — вот залог успеха современного бизнеса. Новые тенденции и тренды появляются чуть ли не каждый день. Тот, кто держит нос по ветру и своевременно внедряет новшества, получает конкурентные преимущества.

Потому руководитель должен обучаться сам и прокачивать своих сотрудников. Все новые приемы работы сразу внедрять в дело. Ну или, по крайней мере, пробовать. Лучше сделать и пожалеть, чем не сделать и пожалеть. Попробовал одно, не пошло — пробуем по другому. Не мытьем, так катаньем. А если работать по старинке и не развиваться — рано или поздно вас обойдут конкуренты. Причем скорее рано, чем поздно.

Как не вызвать недовольства у подчинённых?

Правильно подбирайте время для проведения делового совещания

Собирать коллектив для совещания лучше утром или после обеда. Если провести совещание с утра, то большая часть рабочего дня не будет затронута – сотрудники смогут продолжить выполнить свои обязанности. А обед и так является свободным временем, и может быть раз-другой потрачен вами (не сотрудниками!) на подготовку к совещанию.

Если же в нескольких совещаниях за один день требуется один набор сотрудников, то лучше тогда провести одно совещание утром, а другое – вечером. Тем самым дать сотрудникам возможность полноценно поработать, с толком потратить имеющееся для этого время. Скажем, оставить часов пять между встречами.

Ни один нормальный работник не будет рад тому, что вы грубо крадете его время. А если он рад такому развлечению, как совещание — значит, все остальное время он филонит и ему очень скучно.

Или же можно ввести традицию ежедневных коротких (минут по 15) совещаний. Допустим, после обеда. Это очень хороший подход, если вы хотите держать своих сотрудников в постоянном рабочем тонусе.

Не тратьте время совещания впустую

Естественно, заранее должно быть определённа продолжительность совещания. Бессмысленно растягивать встречу более, чем на час – участники устанут и не смогут улавливать суть происходящего.

Ограничьте количество докладчиков – человек пять будет достаточно. Лучше пусть выскажется меньшее количество человек, но с более содержательным выступлением.

Если выступающий уходит в пустую демагогию и не говорит больше ничего связного по теме, его доклад прерывается руководителем. Руководитель подводит итог его выступления, подводит итог высказанного и передаёт речь следующему докладчику. Руководитель совещания ответственен за регламент встречи и должен следить за ходом выступлений.

Чётко формулируйте вопросы для совещания

Ответить на накопившиеся вопросы – основная цель совещания. Но докладчик может выстроить своё выступление на совещании лишь на высказываниях субъективного характера. Его речь может быть и эмоциональна и ярка, но сути вопроса так и не коснётся. Чтобы правильно выстроить свою речь надо заранее набросать план выступления – в голове, на бумаге, в планшете – и строго следовать ему, не распыляясь на лишнее.

Заранее освещённое время и тема совещания дадут докладчикам подготовиться к выступлению.

Ежегодное финансовое и стратегическое планирование

Стратегическое планирование мы начинаем в начале декабря с индивидуальных встреч управляющей команды. Я собираю ключевую команду и спрашиваю, сколько они хотят зарабатывать в следующем году. Это простой и очень нужный вопрос. Собрав ответы, я могу легко посчитать финансовый план, на который нужно выйти, чтобы обеспечить ожидания команды. Этот план придумал не я, его придумала команда, и она понимает: чтобы финансовые ожидания реализовались — нужно реализовать план. Он не появляется сам по себе, он появляется из ожиданий команды.

Следующим этапом в первой половине декабря мы собираемся, чтобы понять, насколько реальные получились цифры и как их сделать. Определяем стратегию. Команда выносит предложения по корректировке плана: вносим индексацию зарплат сотрудников, инвестиции в улучшение условий работы, инфраструктуры и пр. Но пока все это грубые прикидки. Впереди еще большая работа по получению точных цифр для утверждения финансового плана на следующий год.

После того как предварительный финансовый план намечен, руководители групп планируют комплекс мероприятий по его достижению, готовят отчеты, презентации и защищают его на ежегодном финансовом комитете. По каждому отделу утверждаются расходные и доходные части. На выходе получаем с 95-процентной готовностью финансовый план, составленный руководителями направлений, утвержденный управляющей командой. Фактически это бизнес-план, который мы обсуждали в первой главе, спланированный управляющей командой на следующий год.

Общие цифры презентуются на общем годовом собрании с пояснениями, организационными изменениями, фокусными направлениями и проектами.

Собрание с подчиненными: ключевые цели и задачи

Ключевая цель делового совещания – разработка эффективных решений возникающих проблем. Собрание с подчиненными предоставляет возможность руководству отдавать приказы, не используя средства связи и электронную почту. Полезны такие мероприятия и для подчиненных. В процессе деловой беседы появляется возможность актуализировать проблему, поделиться с руководством своими идеями

Нельзя недооценивать важность деловых совещаний

Можно выделить несколько задач, которые решают производственные совещания:

поддержка стратегии предприятия, ее формирование, донесение установленных правил до подчиненных;
интеграция действий всех подразделений компании в соответствии с принятой политикой;
определение новых задач;
выработка оптимальных решений по возникшим проблемам;
оценка эффективности проведенных мероприятий.

Как закончить совещание

Зная когда и как закончить совещания, вы поможете членам команды выполнить поставленные задачи.

Когда заканчивать. Предупреждающие знаки: при обсуждении последнего вопроса у участников возникают затруднения либо участники начинают покидать совещание.

Эти два знака показывают, что вы превысили лимит времени. Эти рекомендации помогут вам избежать такой опасности и заслужить благодарность коллег: дайте себе обещание закончить вовремя. Следите за временем или попросите об этом одного из участников. Напоминайте группе, сколько времени осталось и сколько вопросов еще не решено. Если время кончается, выберите приоритетные задания, остальные отложите. Если какой-то пункт требует более тщательного рассмотрения, спросите, согласна ли группа на превышение лимита времени или назначьте еще одно совещание.

Если нет очевидных предупреждающих знаков, ориентиром для завершения совещания может служить момент, когда все цели достигнуты, либо попытки их достижения исчерпали себя, либо вышло время.

Что делать, чтобы закончить совещание. Суммируйте достижения, ключевые моменты, решения, и объясните, как они будут представлены акционерам

Уточните дальнейшие действия и подчеркните их важность. Подчеркните важность всех высказанных точек зрения

Если необходимо, назначьте другое совещание. Попросите группу оценить проведенное совещание и высказать идеи, что может быть исправлено. Поблагодарите за участие.

Подведение итогов после совещания. Мнение, что подведение итогов после совещания можно отложить — самая распространенная ошибка. Это особенно неудобно для акционеров, которые отсутствуют на совещании. Совещания, лишенные последней стадии, составления плана действий и обмена информацией, не имеют смысла.

План действий и обмена информацией создает чувство завершенности. Он также представляет акционерам ключевые решения, помогает убедиться, что все восприняли информацию одинаково. План должен состоять из трех ключевых элементов: какие, кто и когда.

Какие решения были результатом совещания, и какие задания должны быть выполнены по результатам совещания?
Кто несет ответственность за эти задания? Если участники добровольно вызвались их выполнять, то они вероятнее всего выполнят это задание.
Когда должны быть завершены задания? Дайте понять, что участники должны серьезно отнестись к расписанию и выполнить задания в срок.

После совещания, оформив соответствующим образом, план действий и обмена информацией, разошлите его участникам совещания. Затем распространите его среди сотрудников, которые не присутствовали на совещании, но должны быть проинформированы. План действий и обмена информацией будет выполняться более эффективно, если все будут иметь четкое представление о своих обязанностях.

Что входит в итоговое уведомление? Лучше всего, если оно основано на записях сделанных вами во время совещания на доске и личных заметках. Оно должно быть написано так, чтобы быть понятным человеку, который не принимал участие в совещании. Оно включает участников, достигнутые цели, ключевые вопросы обсуждения, ключевые решения, план действий, дату следующего совещания или подведения итогов, а также благодарность принявшим участие.

Если совещание касалось решения проблемы, итоговое уведомление включает определение проблемы, метод анализа, альтернативы, критерии принятия решения, решение, последующие шаги и ожидаемые результаты.

Как определить было ли совещание эффективным? Вы можете судить по результатам: достигли вы поставленных целей? Были ли все требуемые участники? Хорошо ли сработалась группа?

Обсуждение проблемы. Если участники сталкиваются с проблемой, последовательно задайте им следующие вопросы: Каково их восприятие проблемы? Как долго это продолжается? Что происходит сейчас? Дайте определение проблемы. Каковы ее причины? Какие пути решения существуют? Какие преимущества можно извлечь? Если проблема не будет решена, каковы будут последствия? Какую альтернативу следует выбрать? Каковы ключевые факторы: время, финансы и так далее? Согласуйте альтернативу со всеми.

Заключение

Таким образом, подводя итог, следует отметить, что деловое совещание — процесс сложный и при его проведении необходимо учитывать огромное количество психологических закономерностей. Объективная же реальность в настоящее время заставляет всех руководителей организаций поворачиваться лицом к проблеме повышения эффективности своей работы, продуктивного использования каждой минуты рабочего времени.

Конструктивная подготовка и умелое проведение совещания помогут эффективно решить актуальные проблемы, достигнуть цели, установить оптимальный психологический климат в рабочей группе и избежать побочных эффектов (усталость, раздражение, обида, стресс).