Дифференцированный подход как основа методики технической подготовки студенческой команды юношей по мини-футболу

Инструменты сплочения команды

Использовать вспомогательные методы сплочения коллектива в командообразовании очень важно и нужно, ведь они помогают сократить время на создание классной команды специалистов. Если эти методы обобщить, мы получим небольшой список действенных инструментов

Традиции

Корпоративные традиции считаются одним из лучших способов сплочения людей. Оказываясь в своей команде, каждый человек хочет чувствовать комфорт и покой. И традиции прекрасно этому способствуют. Вы можете начинать каждый рабочий день с просмотра забавных видеороликов всей командой или заканчивать его 15-тиминутным чаепитием со всякими вкусняшками. В течение дня можно устраивать общее собрание для шутливой разминки, а по пятницам всем вместе отправляться в бассейн, заканчивая рабочий день на час раньше. Вариантов множество, и каждый из них делает членов команды ближе друг другу, позволяет им раскрыться и всегда чувствовать себя в своей тарелке.

Собрания

К собраниям не стоит относиться как к чему-то очень официальному. Собираться можно и на работе и в неформальной обстановке. На таких собраниях полезно обсуждать как рабочие вопросы, так и что-то, что совершенно их не касается. Собрания, кстати, тоже можно сделать традицией. Раз в день, раз в неделю или пару раз в месяц – по сути это значения не имеет

Важно лишь, чтобы присутствовал каждый, чувствуя себя при этом ценным членом коллектива. В дополнение к обсуждаемым на собраниях вопросам можно поздравлять кого-то с успехами, хвалить и даже награждать символическими подарками – это многократно усилит положительное воздействие встреч

СМИ

Речь идет, конечно же, о таких СМИ, как корпоративные газеты или журналы. В таких изданиях должна освещаться жизнь команды: успехи, новости, достижения, знаменательные события и даты, предложения и пожелания сотрудников и т.п. Все это способствует тому, что люди лучше узнают друг друга, находят общие интересы и точки соприкосновения, раскрываются и становятся дружнее. Если же корпоративное издание делается самими сотрудниками на творческих началах, можно делать так, чтобы каждый месяц за подготовку отвечали разные члены команды и их комбинации.

Отдых

Командообразование и сплочение коллектива – это не только работа, но еще и развлечения. Совместные поездки и приятное времяпрепровождение – прекрасный способ сделать людей дружнее. Он отлично повышает производительность, снимает напряжение и стрессы, позволяет людям увидеть друг друга в новом свете, способствует развитию креативности и нестандартного мышления, погружает команду в непринужденную обстановку. В качестве отдыха может подойти масса занятий: тренинг на сплочение коллектива, поход в горы, купание в озере, игра в футбол, приключенческий квест и многое другое. Но интереснее всего то, что совместный отдых формирует командный дух даже тогда, когда люди не задумываются об этом.

Геймификация

Геймификация – это использование игровых технологий и методик в жизни, работе и обучении. Она позволяет сделать даже самое скучное занятие необычным и интересным, а для сплочения коллектива является просто незаменимым инструментом. Пусть члены команды выполняют свои задачи, решают проблемы и достигают результатов, словно они проходят уровни игры под названием «Работа» или «Проект». Введите систему баллов, бейджей и поощрений, уровней мастерства и званий. Достигая новой цели, член команды может зарабатывать, например, 5 баллов, получать звание «Знатока» и билет в кино на выходные. Остальные будут видеть этот результат, а это формирует позитивный настрой на работу и соревновательный дух. Кстати говоря, многие процветающие компании уже используют в своей работе игровые техники, а их команды отличаются невероятной производительностью и эффективностью.

Впрочем, об успешных командах мы еще поговорим, а пока скажем несколько слов о том, какие мероприятия способствуют грамотному тимбилдингу, сплочению коллектива и организации взаимодействия людей в команде лучшим образом.

Распределение ролей и ответственностей в команде разработчиков.

Разработка программного обеспечения часто выполняется командой разработчиков, которые работают над созданием и поддержкой программного продукта. В команде разработчиков обычно присутствует несколько ролей и каждая роль имеет свои уникальные обязанности и ответственности. В этой статье мы рассмотрим распределение ролей и ответственностей в команде разработчиков.

Роли в команде разработчиков:

1. Проектный менеджер: Проектный менеджер отвечает за планирование, организацию и контроль выполнения проекта. Он устанавливает приоритеты задач, определяет сроки и ресурсы, а также координирует работу команды разработчиков.

2. Технический лидер: Технический лидер отвечает за техническую часть проекта. Он анализирует требования к продукту, определяет технические решения, проводит код-ревью и обеспечивает высокое качество кода и архитектуры программы.

3. Бэкенд-разработчик: Бэкенд-разработчик отвечает за создание и поддержку серверной части программного продукта. Он занимается разработкой бизнес-логики, взаимодействием с базой данных, разработкой API и обеспечивает безопасность и масштабируемость сервера.

4. Фронтенд-разработчик: Фронтенд-разработчик отвечает за создание и поддержку клиентской части программного продукта. Он занимается разработкой пользовательского интерфейса, взаимодействием с сервером, оптимизацией работы веб-приложения и обеспечивает хороший пользовательский опыт.

5. Тестировщик: Тестировщик отвечает за проверку работоспособности и качества программного продукта. Он разрабатывает и выполняет тестовые сценарии, отслеживает и исправляет ошибки, а также обеспечивает соответствие продукта требованиям и стандартам качества.

Распределение ответственностей:

В команде разработчиков каждая роль несет определенную ответственность:

Проектный менеджер отвечает за успешное выполнение проекта в рамках определенного срока и бюджета.
Технический лидер отвечает за техническую составляющую проекта и обеспечивает высокое качество кода и архитектуры.
Бэкенд-разработчик отвечает за правильное функционирование серверной части программного продукта.
Фронтенд-разработчик отвечает за создание удобного и эффективного пользовательского интерфейса.
Тестировщик отвечает за гарантированную работоспособность и соответствие программного продукта требованиям качества.

Кроме того, члены команды разработчиков должны хорошо взаимодействовать друг с другом, делиться знаниями и опытом, чтобы обеспечить эффективное выполнение проекта.

Выгоды и затраты для команд

Выгоды

Различные типы разнообразия дают разные выгоды. Чтобы получить максимальную пользу от разнообразия команд для организаций, необходимо указать точную «выгоду», которую желает организация. Это может быть комбинированный результат, индивидуальный результат, эффективность процесса или что-то еще. Преимущества разнообразия в командах обычно проистекают из организационного поведения. Это связано с тем, что преимущества различных командных структур в основном изучались с дискретной целью повышения производительности труда. Выгоды могут возникнуть из-за различных точек зрения, связанных с культурой, возрастом, опытом или другими несопоставимыми факторами.

Функциональные преимущества

Что касается производительности, объединение товарищей по команде с разным профессиональным опытом и навыками в рамках структурированного командного процесса был задуман для поиска более творческих и комплексных решений проблем. Часто для решения проблемы организациям требуется несколько наборов специалистов (это особенно верно в таких областях, как медицина или производство ). Это пример того, когда потребность в разнородной команде уже существует, поэтому создание структуры для команды, позволяющей эффективно производить оптимальный результат, является определением успеха. Часто бывает сложно измерить выгоды для продуктивности от разнообразия команды из-за множества факторов, присутствующих в командах, особенно среди работников умственного труда с более туманными должностными инструкциями.

Преимущества удовлетворенности

Определенные виды разнообразия, такие как функциональные или демографические, связаны с повышением производительности труда, а также с удовлетворением от работы. В настоящее время предполагается, что увеличение разнообразия среди членов организации вынуждает повысить стандарт общения, поскольку понимание в группе не гарантируется, и что повышенный уровень общения может быть тем, что увеличивает удовлетворенность членов команды. Тем не менее, это еще не доказано окончательно причинно-следственной связью.

Затраты

Хотя разнообразие теоретически может продвигать широкий спектр идей, исходящих от людей разного происхождения, это не всегда так. это разнообразие улучшает работу группы. Различные типы разнообразия по-разному влияют на удовлетворенность и функционирование команды.

Демографическое разнообразие

Увеличение демографического разнообразия часто было связано с усилением конфликта на основе задач и личностного конфликта. Хотя иногда это может быть опосредовано применением концепций организационного поведения, обычно это приводит к чистой потере производительности. Однако, если этот чистый убыток сведен к минимуму, потеря производительности часто рассматривается как затраты на ведение бизнеса организациями, которые пытаются поощрять справедливость при найме. Часто небольшие потери процесса считаются лучше, чем альтернатива, что может привести к плохим связям с общественностью и рассерженным акционерам из-за менее разнообразной организации.

Личностное разнообразие

Разнообразие личностей предлагает наиболее очевидные вырезать примеры разнообразия, которое может негативно повлиять на команду. Различия в уровнях экстраверсии или невротизма могут серьезно снизить продуктивность из-за потерь процесса, а также личных конфликтов. В соответствии с различными теориями социальной категоризации и привлекательности, полученные данные убедительно свидетельствуют о том, что этот тип разнообразия, как правило, является скорее препятствием для функционирования и производительности группы. Это не станет шоком для большинства организаций, поскольку во многих областях психологии уже давно существует консенсус о том, что определенные черты личности поддаются только контрпродуктивному поведению на рабочем месте. Организациям, которые ценят разнообразие, выгодно попытаться свести к минимуму присутствие этих черт повсюду, одновременно преследуя другие типы разнообразия.

Проблема власти в организации

Цель организации отражает потребности более широкой социальной общности (миссия).

13 стр., 6005 слов

Тема «Власть и лидерство»

… коллективных целей; структурно-функциональный подходрассматривает власть как свойство структурной организации, способ организации человеческой общности, основанный на … гированные, властные) должности, где существуют руководители и руководимые. Поскольку власть реализуется одним человеком по отношению … они проявляются в чистом виде, как показано выше, но это бывает редко. Гораздо чаще …

В организации очень много людей, которые имеют свои индивидуальные цели, руководитель в том числе.

Классификация форм межличностной власти в зависимости от средств или инструментов влияния (Френч и Рэйвен):

Власть, основанная на принуждении
на вознаграждении
экспертная власть (через разумную веру)
эталонная власть (примера, харизмы)
законная власть (легитимная, традиционная)
Информационная власть.

Более дробная классификация:

Власть принуждения и поощрения бывает личной и безличной.
Есть легитимная власть, основанная на формальной структуре, есть легитимная власть взаимности и основанная на ответственности и зависимости (забота о зависимых людях).
Экспертная и эталонная власть имеет негативные и позитивные формы.
Прямая и косвенная формы информационной власти.

Распределение власти между подразделениями. Подразделения могут обладать неравномерной властью. Факторы, влияющие на власть подразделений:

Способность подразделения преодолевать неопределённость и справляться с непредвиденными обстоятельствами.
Фактор центральности: степень и скорость влияния подразделения на конечный продукт организации. Чем выше степень и объём влияния – тем сильнее власть.
Фактор заменяемости: чем ниже возможность заменяемости, тем выше власть.

Власть подчинённых – то влияние, которое подчинённый реализует в отношениях с руководством. Ключевые факторы власти подчинённых:

Компетентность.
Наличие контроля над информацией.
Способность к манипулированию.

Наделение властью – любой процесс, обеспечивающий работников большей автономией.

Проблема потребности во власти. Теория приобретённых потребностей МакКлелланда-Аткинса: есть ряд потребностей в жизни, в т ч во власти. Мужчины и женщины имеют одинаковую потребность во власти. Но есть разница между властолюбивыми мужчинами и женщинами. По МакКлелланду есть 3 типа менеджеров (руководителей), у которых развита потребность во власти:

Институциональные менеджеры используют власть для достижения организационных задач. Наиболее эффективны.
С ориентацией на личностную власть – пользуются властью для достижения личностных целей.
Аффилиативные менеджеры используют власть, чтобы понравится другим.

Политика в организации и власть. Политика – действия, направленные на усиление влияния отдельных индивидов. Американское исследование показало:

В большинстве организаций используются одни и те же политические приёмы.
Чем выше иерархический уровень руководителя, тем выше значение политических методов руководства.
Успех руководителя во многом определяется его компетентностью в области орг политики.
Политическое влияние может отрицательно сказываться на эффективности организации.

Политические приёмы:

Социальный обмен.
Альянс – объединение властных лиц в группу.
Обретение символов статуса и власти.
Присоединение групп по интересам.

О принятии власти: менеджер может реализовать столько власти, сколько может принять подчинённый. Это зависит и от орг культуры.

Прошлогодние билеты, билет номер 36.
Лекции Петрушихиной по орг психологии
Мескон, Альберт, Хедоури «Основы менеджмента», с 71.
Занковский «Организационная психологи», на с 366 про мотивацию можно посмотртеть, ну и вообще.

Эффективны ли кросс-функциональные команды?

Да, если они сформированы правильно, в противном случае этот метод может привести к катастрофе. Стоит отметить, что многие методы работы, которые подразумевают кросс-функциональность, изначально были разработаны для определенных рабочих процессов. Agile применялся разработчиками программного обеспечения, а Lean — на производстве. Следовательно, вы можете обнаружить, что методология и преимущества этих подходов не подходят, например, маркетинговым агентствам. Неправильное использование этих методик может стать причиной разного рода проблем. По данным журнала Harvard Business Review, 75% кросс-функциональных команд работают неэффективно.

Итак, мы рассмотрели все преимущества создания кросс-функциональной команды мечты. Но если вы просто соберете сотрудников и дадите им указание начинать работать, например, по Agile, вот что может пойти не так.

Преданность своему отделу

Все вы можете быть частью одного коллектива, но сотрудники могут иметь потребность в том, чтобы встречать проблемы плечом к плечу с коллегами из своего отдела. Например, будут ли маркетологи в вашей команде выражать несогласие с разработчиками, потому что считают, что те действуют вразрез с ключевыми показателями эффективности отдела, даже если это идет на пользу клиенту или проекту? Вот почему вам нужно, чтобы весь коллектив придерживался этого стиля работы. Вы не можете поработать по принципам кросс-функциональности один день и продолжить работу в традиционном формате.

Перегруженность лидера

Лидеры могут помочь коллективу придерживаться правильной стратегии. Однако они могут невольно поощрять возврат к традиционным ценностям и уход от методов работы, ориентированных на будущее. Это может привести к сильной зависимости коллектива от руководителя

Нужно принять важное решение? Спросите руководителя. Возникла проблема? Попросите руководителя помочь

Кто-то избегает ответственности? Положитесь на руководителя в решении этой проблемы. Кросс-функциональные команды успешны, когда они работают и побеждают как одно целое.

Недостаток коммуникации

Также существует риск того, что вы воспримете идею «Все за одного» как должное и решите, что ваш коллектив будет работать на одном дыхании. Переход на кросс-функциональную модель не означает, что вы станете вездесущим. Убедитесь, что вы держите всех в курсе дел с помощью таких инструментов, как примечания, общие папки, доски Trello и частые планерки в офисе или дистанционно.

Недостаток энтузиазма

Энтузиазм не означает, что каждый участник команды должен ценить работу превыше всего, но все сотрудники должны быть мотивированы работать по выбранному подходу. Для этого им нужно знать, что их работа имеет ценность и что она влияет на проект в целом. Такого состояния можно достичь с помощью принципа «Работаем и побеждаем вместе». Сотрудники, которые не видят цели в своей работе, несомненно потеряют к ней интерес.

Умение модернизировать процессы и внедрять инновации

В современном бизнесе, где конкуренция растет с каждым днем, одним из ключевых факторов успеха является умение модернизировать процессы и внедрять инновации. Это значит, что необходимо постоянно анализировать текущие рабочие методы и искать пути их улучшения.

Для успешной модернизации процессов нужно обладать аналитическим мышлением и глубоким пониманием всех этапов работы. Используя эти навыки, можно определить слабые места в процессах и выработать стратегию их усовершенствования.

Внедрение инноваций — это процесс внедрения новых идей, технологий или методов работы в организацию. Для успешного внедрения инноваций необходимо обладать навыками командной работы. Только совместными усилиями можно разработать и внедрить инновационное решение, которое приведет к росту эффективности и успеху бизнеса.

Важно помнить, что модернизация процессов и внедрение инноваций необходимы для того, чтобы остаться конкурентоспособным на рынке. Это требует постоянного развития и обучения, а также открытого и гибкого мышления, способности адаптироваться к изменениям и готовности принять риски

На чём строится успешная командная работа

«Целое больше, чем сумма его частей» — этой мысли Аристотеля больше двух тысяч лет, но она всё ещё актуальна. Настолько, что легла в основу масштабного исследования Google — проекта Aristotle.

Специалисты крупнейшей интернет-корпорации изучили сотни рабочих команд в своих подразделениях, чтобы вывести формулу успешности. Ставку делали на звёздный состав: гипотеза была в том, что чем более сильных и подходящих друг другу по характеру участников набрать в команду, тем больших вершин она добьётся. Но оказалось, что командный триумф зависит от других факторов.

Психологическая безопасность. У каждого должна быть возможность и комфортная среда, чтобы высказаться

И неважно, на какой ступени иерархии человек: в грамотно выстроенной команде все могут поделиться мыслями о развитии продукта или компании. Без страха оказаться неуслышанным или наткнуться на снисходительные комментарии

Другой маркер — способность участников честно сказать, что не поняли задачу, недооценили сложность и не успевают к дедлайну. Признание ошибок — это дискомфорт, но, если его избегать, катастрофа неизбежна. Когда коллеги уверены в команде, знают, что их подстрахуют, проблемы удаётся решать с минимальными потерями.

Уверенность во взаимной надёжности. Трудно достичь успеха, вечно оглядываясь на ленивого и безответственного товарища. Доверие к коллегам — важная деталь, и оно должно быть оправданным.

Чёткие задачи и сроки выполнения. Чем яснее участники понимают, что, как и когда нужно сделать, тем лучше результат. Слишком подробных технических заданий не бывает.

Понятные цели. Преуспевает та команда, которая знает, к чему идёт:

Вовремя выпустить продукт или обновление, продать на конкретную сумму, получить и выполнить заказ на рекордный аванс.
Массовое повышение зарплат — денежная мотивация.
Есть и репутационный вариант: компания выйдет на уровень премиум-сегмента — снимет стильный офис в центре и устроит тимбилдинг у моря. Чётче картинка желаемых результатов — выше эффективность работы.
Личные цели тоже нужно учитывать и создавать условия для их достижения. Кто-то приходит на работу, чтобы отвезти семью в отпуск, кто-то ищет самореализации и места, где почувствует себя полезным.

Литература

ISO/TR 10006: 1997 (E). Quality Management – Guidelines to quality in project management. ИСО/ТО 10006: 1997 (Е). Менеджмент качества. Руководство качеством при управлении проектами (12/97).
A Guide to the Project Management Body of Knowledge. PMI Standards Committee. Ed.: Duncan W., 1996. – 176 p.
Безкоровайный В. П., Бурков В. Н., Воропаев В. И., Михеев В. Н., Секлетова Г. И., Титаренко Б. П. и др. Основы профессиональных знаний и национальные требования к компетентности специалистов по управлению проектами / Под ред. В. И. Воропаева. – М.: СОВНЕТ, 2001.
David I. Cleland. Strategic Management of Teams. John Wiley & Sons, Inc., New York, 1996. – 292 p.
Rodney Turner. The Handbook of Project-based Management: Improving the Processes for Achieving Strategic Objectives. McGraw-Hill Book Company Europe. England. 1993. – 540 p.
Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: методологический аспект. Сб. трудов Международного симпозиума “Современное управление проектами: объединение профессионалов для достижения индивидуального успеха”, Санкт-Петербург, 14 – 16сентября 1995 г.
Verma V., Managing the Project Team. The Human Aspects of Project Management. – Pennsylvania, PA: PMI, 1997. – V. 3 (pp. 296).
Михеев В. Н. Смешанные команды проекта: организационно-деятельностная парадигма. Сб. трудов Международного симпозиума СОВНЕТ/97 “Управление проектами в переходной экономике: инвестиции, инновации, менеджмент”, Москва, 4 – 6 июня 1997 г.
Kliem L. R., Ludin I. S. Tools and Tips for Today’s Project Managers / PMI Headquarters, 1999. – 230 pp.
Бушуев С. Д., Морозов В. В. Динамическое лидерство в управление проектами. – К.: ВИПОЛ, 1999. – 312 с.

Почему важно дифференцировать команды в организации?

Организация состоит из различных команд, которые выполняют разные функции и имеют специализацию в определенных областях. Дифференцирование команд является важным процессом для эффективного функционирования организации и достижения ее целей.

Вот несколько причин, почему важно дифференцировать команды:

Распределение задач и функций: Дифференцирование команд позволяет распределить задачи и функции между специализированными группами. Это позволяет более эффективно использовать ресурсы организации и снизить дублирование усилий. Каждая команда может сосредоточиться на своей специализированной области, что приводит к повышению производительности.
Эффективность процессов: Дифференцирование команд позволяет оптимизировать процессы в организации. Каждая команда может разрабатывать свои собственные процессы работы, которые наиболее соответствуют их потребностям и требованиям. Это позволяет ускорить выполнение задач и снизить количество ошибок.
Экспертиза и знания: Разделение команд на специализированные группы позволяет развить экспертизу и знания в определенных областях. Каждая команда может фокусироваться на своем области знаний, постоянно совершенствуя свои навыки и знания. Это позволяет организации быть впереди конкурентов и предлагать клиентам более качественные услуги или продукты.
Гибкость и адаптивность: Дифференцирование команд позволяет организации быть более гибкой и адаптивной к изменениям внешней среды. Каждая команда может быстро реагировать на изменения в рыночных условиях или потребностях клиентов, так как они специализируются и умеют адаптироваться к изменениям в своей области.

В целом, дифференцирование команд является важным элементом эффективного управления организацией. Оно позволяет организации максимизировать свой потенциал и достигать своих целей более эффективно.

Может ли интроверт стать командным игроком

Да. Командная работа — это навык, а значит, его можно развить, если практиковаться.

Лайан Дэйви, автор программ и тренингов по созданию бизнес-команд и член жюри на APA Psychologically Healthy Workplace Awards, даёт интровертам совет: абстрагируйтесь от людей. Если вам ближе идеи, а не их физические носители, воспринимайте команду как бесплатную библиотеку мыслей и гипотез.

Нередко интровертивные люди умеют:

долго и внимательно слушать,
не перебивать,
вступать в спор обдуманно, после детальной проработки аргументов в голове.

Эти скиллы могут быть весомым преимуществом в команде. Игрок под сеткой в волейболе стоит спиной к соперникам, не принимает подачи и редко атакует. Зато ему лучше видна собственная команда: можно оценить сильные и слабые места и сделать обдуманный пас.

Вот ещё советы Лайан Дэйви:

Практикуйтесь в громкости: иногда то, что вам кажется неуместным криком, для окружающих — шёпот.
Если волнуетесь перед собранием и не готовы привлекать внимание в обсуждении, озвучьте идеи ключевым участникам до начала встречи, наедине. Так в компании заметят ваши предложения и инициативы.

Организация эффективного коммуникационного процесса в команде.

Хорошая коммуникация в команде является ключевым фактором успеха. Организация эффективного коммуникационного процесса помогает установить ясность, улучшить взаимопонимание и повысить производительность работы команды. В этой статье мы рассмотрим несколько методов и средств, которые помогут организовать эффективную коммуникацию в команде.

1. Определите цели коммуникации

Первым шагом к организации эффективной коммуникации в команде является определение целей коммуникации. Четко сформулированные цели помогут команде сосредоточиться на важных задачах и избежать ненужных отвлечений. Цели коммуникации могут быть различными, например:

обмен информацией о текущих проектах и задачах;
планирование и координация работы;
решение конфликтов и принятие общих решений;
обратная связь и оценка работы команды;
мотивация и поддержка;
установление отношений доверия и уважения между членами команды.

2. Установите ясные и понятные правила коммуникации

Чтобы коммуникационный процесс был эффективным, команда должна иметь ясные и понятные правила коммуникации. Некоторые из них могут включать в себя:

установка приоритета коммуникации — определение, какие сообщения требуют немедленного ответа, а какие могут быть отложены;
использование конкретных и понятных терминов и терминологии, чтобы избежать недоразумений;
установление четких временных рамок для ответов и обсуждений;
использование средств коммуникации, которые наиболее удобны для команды, например, электронная почта, видеоконференции или мессенджеры.

3. Активно слушайте и участвуйте в коммуникации

Важной составляющей эффективного коммуникационного процесса является активное слушание и участие всех членов команды. Все члены команды должны быть готовы выслушать и принять точку зрения других, задать уточняющие вопросы и предложить свои идеи и решения

Активное участие и слушание помогут повысить взаимопонимание, улучшить качество обсуждений и дать возможность каждому члену команды внести свой вклад.

4. Используйте средства коммуникации, которые подходят для команды

Существует множество средств коммуникации, и каждая команда может выбрать те, которые наиболее подходят ее потребностям. Некоторые из них включают:

электронная почта — удобное средство для официального обмена информацией;
видеоконференции — позволяют встречаться и общаться в режиме реального времени, несмотря на физическое расстояние;
мессенджеры — быстрая и удобная коммуникация в режиме реального времени;
совместные документы и проекты — позволяют команде работать над одним и тем же материалом и вносить изменения в режиме реального времени;
личные встречи и совещания — позволяют установить личную связь и разрешить сложные вопросы и проблемы.

Выберите средство коммуникации, которое наиболее соответствует вашим потребностям и привычкам, и используйте его в команде.

5. Обратная связь и оценка

Обратная связь и оценка играют важную роль в организации эффективного коммуникационного процесса в команде. Регулярные сессии обратной связи помогают выявить проблемы, улучшить коммуникацию и оценить результаты работы команды

Важно быть готовым к конструктивной критике и принять предложения улучшений

В заключение, организация эффективной коммуникации в команде — это процесс, требующий времени и усилий со стороны всех ее членов. Ясные цели, правила коммуникации, активное участие, правильный выбор средств коммуникации и обратная связь помогают достичь эффективности в общении и повысить результативность работы команды.

Типы кросс-функциональных команд

Кросс-функциональные команды работают по-разному в различных организациях и компаниях. Например, стартапы сами по себе являются кросс-функциональными, так как это не настолько масштабные предприятия, чтобы иметь целые отделы из нескольких десятков сотрудников. Часто они представляют собой именно специализированные команды, включающие в себя сотрудников из различных областей знаний.

Более крупные компании создают кросс-функциональные команды целенаправленно. Такие рабочие группы могут различаться в зависимости от того, какие задачи им предстоит решить:

Проектные команды. Они создаются непосредственно для разработки и реализации конкретного проекта, следовательно, члены команды должны иметь необходимые для этого компетенции и опыт.
Продуктовые команды. Такие команды работают над созданием нового продукта, его развитием и дальнейшим управлением. Они объединяют специалистов по разработке, дизайну, маркетингу и технической поддержке.
Управленческие команды. Состоят из руководителей и менеджеров разных уровней для координации стратегических решений и принятия управленческих решений.
Инновационные команды. Такие команды формируются для генерации новых идей, исследований и разработки инновационных продуктов.
Команды по улучшению процессов. Эти команды работают над оптимизацией бизнес-процессов и улучшением операционной эффективности.

Также существует классификация кросс-функциональных команд в зависимости от особенностей взаимодействия членов рабочей группы:

Децентрализованные команды, члены которых сами принимают решения и не нуждаются в контроле и одобрении со стороны руководителя компании.
Временные команды, которые создаются для решения одной конкретной задачи, их работа ограничена временем, а результат оценивается исключительно решением проблемы или выполнением поставленной задачи.
Виртуальные команды. Такие группы работают удалённо, используя современные технологии и средства связи для совместной работы. Это позволяет объединять специ алистов со всего мира без необходимости физического присутствия.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?

Дифференцирование команд: значения и роль в бизнесе

В современном бизнесе дифференцирование команд играет важную роль. Оно представляет собой процесс определения различий внутри организации и формирования различных команд для выполнения разных задач.

Дифференцирование команд позволяет достичь следующих целей:

Эффективности: разделение работы между специализированными командами повышает эффективность их деятельности. Каждая команда может сосредоточиться на своей области знаний и опыта, что способствует более качественным результатам.
Гибкости: дифференцирование команд позволяет быстро реагировать на изменения внешней среды и изменять состав команд в зависимости от требований рынка или проекта.
Развития сотрудников: дифференцирование команд предоставляет возможности для сотрудников развиваться в определенной области и стать экспертами в своей сфере. Это способствует улучшению их профессиональных навыков и повышению мотивации.
Коллективного творчества: различные команды создают благоприятную среду для творчества и идеи, поскольку каждая из них может принести свой вклад в решение задачи или проблемы.

Для дифференцирования команд могут использоваться различные подходы:

По функциональным ролям: команды могут специализироваться по конкретным функциям или областям деятельности, таким как разработка продукта, маркетинг, финансы и т.д.
По проектам: каждая команда может быть сформирована для выполнения конкретного проекта или задачи. После завершения проекта они могут быть реорганизованы для выполнения новых задач.
По клиентам: команды могут быть сфокусированы на определенных клиентах или группах клиентов, чтобы предоставлять персонализированный сервис и удовлетворять их потребностям.

Важно помнить, что дифференцирование команд должно быть хорошо организовано и согласовано, чтобы избежать дублирования функций, конфликтов и непродуктивности. Кроме того, необходимо обеспечить эффективную коммуникацию и сотрудничество между различными командами

В итоге, дифференцирование команд становится ключевым фактором успеха для бизнеса. Оно позволяет максимально эффективно использовать ресурсы и таланты сотрудников, а также быстро реагировать на изменения и достигать поставленных целей.